人材育成とは?実施のうえで大切な事や手法・始め方・課題を解説

人材育成とは?実施のうえで大切な事や手法・始め方・課題を解説

「会社内で人材育成をしないとならないと考えているけど、どのような手法で人材育成をすればよいのかわからない。」

このように悩んでいませんか?

人材育成はOJTやSD(自己啓発)など、どのような人材を育成したいかにより様々な方法があります。そこでこの記事では様々な人材育成方法についてお話しします。

また、人材育成の始め方や人材育成における課題についても解説します。

人材育成とは

人材育成とは社員を会社・企業の発展に貢献できる人材へと育成することです。社員のスキル・能力が向上することで会社全体の業績アップが期待できるため「人材育成」は会社の成長にとって必要不可欠な経営戦略のひとつです。

人材育成の目的

人材育成の目的は生産性の向上や利益を最大化するため、人材を適材適所に配置させ、社員の能力を発揮してもらうために行います。

その他に「離職の抑制」「リーダー育成」「業務効率化」「学習意欲の向上」「チームワーク強化」など、将来に渡り会社を担う人材へと社員を育成し、育成された社員がリーダーとなり若手社員を育てていく連鎖的な流れを形成することで会社運営を安定化させます。

人材育成の成功は会社成長へ大きくつながるのです。

人材育成と人材教育の違い

人材育成とは所属階級に合わせた知識やスキルを身に付けさせることが目的であり、階層ごとの育成で効率的に必要なスキルの習得が可能です。

これに対し人材教育とは新入社員や中途社員に対し業務に必要なスキルや知識の習得、社内ルールや規範など「会社員」として適応できるよう教育することを言います。

人材教育を受けた社員を次の段階で、会社成長に貢献できる人材として育成していくのが一般的な流れと言えるでしょう。

人材開発と人材育成

人材育成や人材教育の他に「人材開発」という言葉があります。人材開発は階層別教育ではなく、会社員全体を対象に行われ会社の成長・人間関係・業務遂行などに対する思考や行動が身に付くよう教えられます。

人材開発は自社の将来的ビジョンや方針に合わせた人材を育てていく考えのもと行われているのです。人材育成は「部署・階級」としての役割の全うが目的ですが、人材開発は会社員の一員として力を発揮するという点に違いがあります。

人材育成を行う上で大切なこと

人材育成で大切なことは目的を明確化すること、人材育成を受ける本人の自立性を引き出すための環境作りです。また、人材育成を受ける社員が育成施策で学んだことを定着させるため、実践機会を設けることも大切です。

目的の明確化

人材育成実施の際、最初に設定することは「目的の明確化」です。

例えば、「中長期的に活躍する次世代リーダーの育成」、「現場社員の業績アップに必要なスキルの習得」など、育成する対象にどのような結果を求め、その結果に対し、何を提供していくのかなど育成の目的や意義を明確にし、育成施策を開始することが望ましいでしょう。

また、育成対象者に研修目的の内容を共有すると、より施策の成果が高まります。人材育成の目的が明確化されていない状態で育成を開始すると育成対象者は混乱しますので、人材育成は必ず目的を明確にすることが重要です。

人材育成を受ける本人の自立性

人材育成研修などが素晴らしい内容で、モチベーションアップが図れても育成対象者は研修後、日々の業務に追われ、学んだことが薄れていきます。

人材育成を成功させるには育成を受ける本人の自立性のサポートがとても重要になります。育成対象者の自立性が薄れるのは「失敗への恐れ」、「前例がない」などネガティブな感情が先行しチャレンジ精神の低下が原因と言えます。

人材育成では「ルールに縛られない」「失敗を責めない」など育成対象者の自立性を促す環境作りも大切なのです。人材育成の成功は本人の自立性がカギを握っていると言ってもいいでしょう。

実践機会

人材育成研修などで、学んだことを定着させるには実践機会を設けることが大切です。知識やスキル習得方法を学んでも実践で生かせなければ意味がなく、学んだだけの知識は時間とともに消失していきます。

しかし、育成対象者が学んだ内容を自ら実践できる環境を作るのは簡単ではありません。そこで、育成対象者が学んだ内容を生かせる業務を与えたり、権限を委譲するなど知識を定着させる場を提供してあげることも大切です。

人材育成では育成対象者の知識定着のための実践機会を設け、そのサポートの構築も重要になることも認識しておきましょう。

指導側の育成

人材育成力を高めるには、育成する指導者側の育成にも取り組む必要があります。指導者側の育成環境を整えることができれば、効果的で質の高い人材育成が可能になるでしょう。

ただ、育成指導側にあたる中堅社員はプレイングマネージャーであることも多く、業務の忙しさから人材育成計画への不参加、部下・後輩への指導が疎かになることもあります。

人材育成を円滑に進めるために、指導側の育成と同時に業務改善も視野に入れる必要があります。

成長の可視化とPDCA

人材育成を実施する上で重要なことのひとつは育成対象者の成長や学びを可視化し、会社側でのPDCA(業務管理・品質管理の効率化)を回していくことにあります。

成長を可視化することで人事評価や目標管理の構築が容易になり育成対象者も自らの成長を実感できるようになるのです。

また、PDCAを回すことで育成対象の知識レベルやスキルレベルの現在値が客観的に把握でき、軌道修正のブレが少なくなり継続的な業務改善につながります。

人材育成手法の種類

人材育成手法には職場での実践を通し業務知識を身に付けるOJTや研修など実務を離れた教育施策のoff-JT、SDと言われる自発的な学習が目的の「自己啓発」など様々な種類があります。

OJT

OJTとは会社内での人材育成手法のひとつで、主に先輩や上司が新入社員の教育担当として実際の業務を行いながら仕事を教えていくのが特徴です。

OJT教育は現場の仕事で役立つ実践的な知識やスキルを学べることや教育時間が業務時間になるため「教育+実務」を並行でき教育期間であっても効率的に仕事を進めることができること、そして、教育担当も同時に成長できることがメリットです。しかし、OJTは教育担当の負担が大きくなりやすいことがデメリットです。

また、OJTは教育担当により指導内容に違いが生じたり、それにより差が出たりする恐れもあり、育成対象者が知識を体系的に学習することが難しいのもデメリットのひとつと言えるでしょう。

OJTのデメリットを解消し人材育成を成功させるには、教育担当者の仕事量を減らし、教育時間を確保しやすいよう配慮することで円滑なOJTが可能になります。

off-JT

off-JTは現場などの実務から離れ研修施設などでの教育訓練を行う人材育成手法です。off-JTは実務を始める前に業務の土台となる知識・理論を体系的に学べることから、同レベル社員の知識のばらつきを防ぎ、均一化した育成ができるというメリットがあります。

また、段階別、階層別による知識の習得も可能で、より専門的な知識を高めたい場合にoff-JTは有効な方法と言えるでしょう。しかしoff-JTは研修期間、通常業務がストップしてしまうため育成対象者や部署・会社全体に負担をかけてしまうというデメリットもあります。

off-JTは研修講師を招くための費用コストがかかることや、即実施できる体制ができていない場合、研修等によるしわ寄せが生じる可能性もあります。

off-JTは現場では学べない体系的な知識の習得には向いている人材育成方法ですので、積極的に取り入れるのも良いでしょう。

SD(自己啓発)

自己啓発とは、個人的が自らの意志で知識の習得を取り入れていく手法です。自らの意志で行動を起こし、自分独自の方法で成長していくマインドが大切ですが、座学で終わらせず自ら答えを導き出すことで能力向上が望めることがメリットです。

SD(自己啓発)による人材育成では個人の知識習得の他、心の成長も期待できます。SD(自己啓発)は個人の意思が大きく、自らの成長を願う行動から「のめり込み」が見られる傾向にあります。本や自己啓発セミナー等で学んだことが絶対であり、それ以外は学ぶ必要がないなどと妄信してしまうと、成長が大きく妨げられることになるのです。

SD(自己啓発)を活用するのであれば研修の目的や意義を考え、新な価値観に触れ視野を広げていきながら学ぶことが重要でしょう。

体系的な育成機会

人材育成においては体系的な育成機会が重要になります。人材育成制度で知識やスキル取得方法を学んでも育成対象者はすぐには成長できませんので、長期的視点・体系的な育成機会を用意する必要があるのです。

会社での階層・役割に応じた人材要件があるかと思いますが、育成対象者ごとに育成方法の見直しや要件を満たすためのスキルマップの作成、教育計画を策定した上で人材育成を実行すべきです。

育成対象者が個々に学べる体系的な育成機会を構築すれば、能力やスキルに合った均一的な人材育成が可能になります。

人材育成の始め方

人材育成を開始するにあたり準備することは、まず、自社の現状分析と課題を洗い出し、問題解決に至るために必要な人材像の設定、人材育成するべき階層の選択、そして人材育成手法の決定と運用方法が設定できて初めて人材育成がスタートできるのです。

人材育成の考え方ポイント

人材育成の考え方は「長期的な視点」での育成実施がポイントのひとつになります。知識やスキルを学んでも人材はすぐに育ちませんので時間をかけ、ゆっくりと確実に育成することが重要です。

また、育てたい人物像を人材育成実施のスタート前に設定しておくことで、育成対象に合わせた教育が可能になります。さらに、マネジメント層を育成するのか新入社員を育成するのかなど、階層別ごとに分けた人材育成方法を体系化しておけば、効率的な人材育成が可能です。

「誰をどのように」育成していくのかを考えることが人材育成のポイントになります。

現状分析と自社の課題を発見

人材育成を開始するにあたり、部署内や会社全体の現状分析と解決すべき課題の発見が必要になります。新人研修は人材教育にて会社に適用する人材へ育てることが目的ですが、人材育成では社内の現状に照らし合わせ必要な人材の教育と確保が必要です。

会社に必要な人材を育成するには会社内での業務の現状分析と課題を洗い出し、その課題が会社運営戦略や方向性に沿ったものかを判断した上で、人材育成計画を立てることが重要です。

現状の課題を解決できる人材配置を実行するには、適材適所を重視した人材育成が必要なのです。

理想的な人材像

人材育成の際、どのような人材を育成するか設定しておく必要があります。会社運営や部署内にとって必要な人材を「理想的な人材像」として設定し育成することで現状の問題解決や業績向上へとつなげられます。

理想像を作り上げる方法は現在、人材に足りていない能力・現場で解決する課題・経営戦略上求められる人材などを洗い出し、要件に合った「理想的な人材像」に対する教育方針を決め、必要なスキル・知識の学習を設定した人材計画を立てることで可能になります。

また、実際の人材育成では育成対象社員に合わせ、都度、方向転換や設定を修正しながら中長期視点から教育していくことで理想的な人材像に近づけることができるのです。

人材育成手法の決定と運用

理想的な人材像が出来上がったら、要件に該当する育成対象者との現状のギャップを埋めるため不足している知識やスキルの習得をフォローする必要があります。

育成対象者が知識やスキルの取得不足であればoff-JT研修での教育、現場経験スキルが不足しているのならOJTなど、育成方法を個人に合わせパーソナライズすることも重要です。理想の人材を一度や二度の人材研修で作り上げることは非常に難しいことから「理想的な人材育成手法」は長期間の運用が必要になります。

また、状況の変化により求められる人材に変更が出た場合、一度作り上げた人材育成方法に手を加え運用していければ、新たな人材育成方法を計画する必要性も減りますので継続的に理想的な人材育成が可能になります。

スキルマップの作成方法

スキルマップとは社員が自組織の業務遂行にあたり必要なスキルを身に付けているかを可視化するツールです。スキルマップは社員の業務遂行能力が容易に把握でき、社員のモチベーションや成長意欲や向上につなげることも期待できます。

スキルマップとは

スキルマップとは業務で必要なスキルを洗い出し、自組織の社員が持つスキルを一覧にした表のことです。スキルマップを使用することで組織内の個別スキル習得の状況を把握でき、業務改善や目標達成に必要なスキルレベルに合わせた教育や人材育成が可能になります。

組織内における問題解決や目標設定を行う上で必要なスキルを社員が習得しているか否かを確認できるスキルマップは効率的な人材育成に非常に役立ツールと言えるでしょう。

スキルマップの作成手順

スキルマップの作成手順は大きく分けて4つあります。スキルマップを導入する目的を明確化し部署内で必要なスキルの洗い出し、スキル項目・階層の設定後、スキルレベルの評価基準を設定します。

スキルマップは会社や所属部署によっても項目が変わりますが、重要なのは自社の事業や業務フローを反映させ作成することです。

手順1

スキルマップ作成手順最初のステップは「導入する目的の明確化」です。目的が曖昧な状態でスキルマップを作成すると着地点がわからなくなります。

例えば、社員個別のスキルアップ、組織全体のスキルの底上げ、業務効率化などの目的を設定し社員全員の共通認識の上、スキルマップ作りをスタートさせましょう。

手順2

スキルマップ導入の目的設定の次は部署内において、目標達成や業務遂行に必要なスキルの洗い出しです。人材育成では会社全体や個人別に伸ばしたいスキルもあるでしょうが、会社員である以上、自組織における問題解決や目標達成のためのスキルも重要です。

スキルは網羅的に出し、その後洗い出しにより抽出し必要なスキルを設定しましょう。

手順3

スキルの洗い出しが終了したら、必要スキルをマップに落とし込みます。スキル項目や階層の設定をすることで、スキルマップが体系化します。スキル項目や階層は業種により異なりますので、設定方法は会社職種や部署の業務内容に合わせカスタマイズしていくのも良いですね。

手順4

最後の手順はスキルレベルと評価基準の設定です。評価方法をどのようにしていくかは自由ですが、例えば「できる」「できない」だけの2択よりも1~6段階レベルに設定しておくことで、より可視化しやすくなりますのでおすすめです。スキルの評価は一目でわかりますので社員のモチベーション喚起にもつながります。

階層別の課題やポイント

人材育成の範囲は新入社員から中堅社員、マネジメント層と広範囲に及びます。育成方法は階層ごとに変わりますので、人材育成のターゲットがどの層なのかを把握した上で人材育成計画を立てることが必要です。

新入社員

新入社員はキャリアが浅く、社会経験も少ないため業務知識の習得やスキルアップのための人材育成よりも、社内ルールや仕事の進め方や業務遂行に対する良し悪しを指導していく必要があります。

また、業務遂行やキャリアアップは自らの意志や責任で行うことを自覚させることも重要です。仕事のやり方や取り組みに対して指導する際はむやみに叱責することは避け、指導される理由を考えさせ、自ら軌道修正できるよう導くことで自発的な改善と行動を促すことができます。

新入社員の育成は手取り足取りの指導ばかりではなく「自ら考え解決する」意識を持たせることも大切です。また新入社員は成長期間が長いため、中長期視点で見守ってあげましょう。

中堅社員

入社3~5年の中堅社員は自分が受け持つ業務に対する責任や遂行能力は比較的高い位置にあるでしょう。しかし、中堅社員は自組織全体に対しての立ち位置の認識や責任感は薄いと言えます。中堅社員の人材育成は将来を見据え、リーダーとしてのスキルを伸ばしてあげることがポイントになります。

中堅社員に部下を持たせ、指示される側から指示する立場へ変えてあげると自組織での目標達成意欲や部下育成責任が生まれ、思考や行動が自然に変化していきます。

中堅社員をリーダーとして育成すれば、これまで担当業務の遂行が中心であった立場から、会社全体の利益を考えるようになり、将来的に会社の運営向上にもつながるのです。

人材育成の課題

人材育成担当は中堅社員が多いため、自己に課せられたノルマを達成する能力は高いですが日々、業務遂行のため時間に追われているのが現状です。業務の忙しさから部下の人材育成のための時間が取れず、マネジメントスキルもアップしません。

マネジメントスキルの低い中堅社員が部下の人材育成を行うため、目標達成や問題解決スキルを習得できない部下がそのまま中堅社員になるという好ましくない連鎖が生まれてしまいます。また、部下の人材育成はすぐに結果がでないため育成効果がわかりにくく、指導する側のモチベーションも低下します。

業務多忙な中堅社員の通常業務に人材育成を加えてしまうと、パンクするのが目に見えていますので、中堅社員をリーダーとして育成するのであれば、通常業務の分散化や上長のフォローは絶対的に必要であることを認識しておきましょう。

まとめ

人材育成について多くの企業や会社で問題を抱えていることが見受けられます。人材育成が成功していない会社は「人材育成の体系化」が出来ていない状態で育成していることが原因と言えます。

人材育成を成功させるには「目的の明確化」「育成を受ける人の自立性」などが重要であり、その他指導側の育成や手法の選択などを体系化することが肝要なのです。

人材育成は必要な人材の選定・有効な方法・理想的人材を考慮し体系化の上実施しましょう。

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